Šeimos verslo perkėlimas virš įkūrėjo vizijos


Daugelis verslininkų sukuria didžiulį turtą, kurį nori perduoti savo vaikams ir anūkams. Jie dar nėra šeimos verslas, bet nori juo tapti. Jie nori, kad turtas būtų naudojamas protingai, o jų verslas ir investicijos toliau kurtų pridėtinę vertę. Tačiau mąstymas, kuris lėmė jų sėkmę, dažnai kenkia jų atvirumui pokyčiams, kurių reikia norint tęsti verslą į antrą kartą. Tai naujos kartos dilema: kaip ateinančios kartos išsaugo įkūrėjo palikimą ir toliau kurti klestinčią šeimos įmonę?

Verslo įkūrėjai dažnai patenka į įprastas pinkles, kurios trukdo jų tęstinei sėkmei:

  • Jie taip pasitiki savo supergaliomis, kad nustoja klausytis kitų.
  • Jie jaučiasi vieninteliai, kurie žino, kaip valdyti verslą, todėl nenori nusileisti ar paleisti.
  • Jie tikisi, kad augimas tęsis ir didelių pokyčių nenumato.
  • Jie nori rasti įpėdinį, kaip ir jie, kuris vadovautų verslui taip, kaip jie.
  • Jie ieško patarėjų, vadovų ir net šeimos narių, kurie jiems neprieštarauja.
  • Jie nori, kad jų vaikai pakartotų savo kelionę „sukurdami patys“.
  • Jie mano, kad pasiruošimas ateičiai reiškia tęsti dalykus taip, kaip buvo, nes, galų gale, jiems labai pasisekė.

Tai kelia didžiulę problemą naujos kartos atstovams, kurie dažnai mato, kad reikia didelių verslo pokyčių. Kol senoliai augino verslą, auganti karta dažnai mokėsi, keliavo, dirba kitoms įmonėms, atrasdavo naujų galimybių ir galimybių, ėmėsi aktyvių veiksmų, kad ruoštųsi žengti į verslą. Jie turi daug ką pasiūlyti, tačiau įkūrėjų elgesys gali būti varginantis ir gali priversti juos pajusti, kad jų balsas nėra vertinamas rimtai. Aiškiai matydami naujovių poreikį, kaip jie įveikia vyresnėlio vengimą ir nenorą?


Pavyzdžiui, šeima, su kuria dirbau, buvo sukūrusi didžiulį nekilnojamojo turto portfelį, vadovaujama jų dabar 80 metų verslininko tėvo. Keturios iš septynių jo 40–50 metų amžiaus atžalų dirbo versle, tačiau nesijautė galinčios kalbėti apie naujas kryptis, o kitos dirbo kitur, kartais susijusiose srityse. Jie žinojo verslą ir jų santykius, jiems reikėjo darbo. Jie norėjo susitikti ir pasvarstyti, kaip dirbs kartu po to, kai mirs jų tėvas, bet jis davė žinią, kad neturėtų. Ar tai buvo vaikai, kurie turėjo paklusti savo galingam ir sėkmingam tėvui? Jie vis tiek nusprendė susitikti ir pranešė tėvui. Jie svarstė apie verslo atnaujinimą, naujus įsigijimus, kiek likvidumo nori savo gyvenime, aplinkosaugos rūpesčius ir jų pastatų poveikį jų mažam miestui. Jie buvo patenkinti laukdami, kol tėvas praeis, bet norėjo pasiruošti dideliems verslo pokyčiams, jų manymu, reikalingiems.

apklaustas vyresni ir jaunesni šeimos nariai iš 100 didelių, pasaulinių šeimos įmonių, klestėjusių po trečios kartos, klausdami jų: „Ką padarėte, kad įveiktumėte šias steigėjų tendencijas? Kaip įvedėte verslą į naują kursą? Sėkmingos šeimos suprato, kad jų įmonė ne tik toliau augs, todėl turėjo pagalvoti, ar laikas parduoti seną verslą, ar imtis naujų įmonių. Vyresnieji galbūt nebuvo pasiruošę, nenorėjo ar nesugebėjo to padaryti, bet tai turėjo įvykti. Kartų sėkmė priklauso nuo to, ar pirmiausia įveiksite šią kliūtį.

Kaip jie galėjo tai padaryti? Šios sėkmingos įmonės turėjo unikalų išteklį – tokį, kurio nėra šeimose nepriklausančiose įmonėse: jų augančią kartą. Ši karta, kuri užaugo įkūrėjo šešėlyje ir tikisi paveldėti nuosavybę bei vadovavimą, dažnai neturi formalios galios, tačiau turi moralinę galią ir įtaką. Paprastai jie randa būdų, kaip sustiprinti ir įtikinti vyresniuosius bei šeimą keistis.

Kai paklausiau šių šeimų, kas atsakingas už didžiausius jų pokyčius, jie pranešė, kad du trečdaliai pokyčių kilo iš augančių kartų narių, kurie ėmėsi iniciatyvos ir susilaukė savo tėvų palaikymo. Daugelis šeimų pranešė, kad didelis jų šeimos kultūros pokytis įvyko antroje ar trečioje kartoje, perėjimas nuo sėkmės vienoje įmonėje prie daugialypio bendradarbiavimo, apimančio įvairinimą, reikšmingas naujoves ir verslo naujo apibrėžimą. Paprastai šeima tęsdavosi kaip bendras subjektas, tačiau pats verslas įgavo labai skirtingą formą. Šis didžiulis poslinkis įvyko ne iš viršaus, o daugiausia jaunosios kartos iniciatyva.

Norint išlaikyti ilgalaikę šeimos įmonę, aišku, kad įkūrėjas, kuris kuria puikų verslą, yra tik pirmas žingsnis. Sėkmingoms šeimoms reikia antrosios transformacijos, kai antroji ir trečioji karta iš naujo apibrėžia verslą ir atveria naujas galimybes. Skirtingai nei steigėjų karta, jų realybė yra tokia, kad jie turi bendradarbiauti ir sukurti struktūrą, kad dirbtų kartu, kad ieškotų ir išplėtotų daugybę galimybių. Įkūrėjas dažnai iki galo nesupranta iššūkių, su kuriais susiduriama, todėl viena po kitos einančios kartos turi arba įgyti pirmosios kartos savininko paramą, arba vystytis pačios, kad pasirengtų paveldėjimui.

Mano tyrimas parodė, kad auganti karta paprastai nelaukė leidimo; jie ėmėsi iniciatyvos. Juk tai buvo ne steigėjo, o jų problema: kaip jie galėtų tęsti paveldėtą palikimą? Jie susibūrė ir veikė, kurdami didelius pokyčius. Būdami tūkstantmečiais arba Z kartos nariais, jie užaugo skaitmeniniame ir susietame pasaulyje, gaudami išsilavinimą, kuris buvo daug platesnis nei jų vyresnieji. Jie žvelgė į ateitį ir dalijosi susirūpinimu dėl to, ką reikia keisti jų versle ir kaip šeima galėtų dirbti kartu, kad įgyvendintų pokyčius, kurie, jų nuomone, yra būtini.

Visų pirma trys struktūrinės naujovės leido jiems pereiti nuo paprasčiausio to, kas buvo sėkminga praeityje, prie pasiruošimo ir žvilgsnio į priekį, kaip įveikti ateities iššūkius:

Aktyvus bendravimas su verslu.

Naujoji karta turi būti informuota ir įsitraukusi į verslą. Jei jie tikisi tapti savininkais, nesvarbu, ar jie dirba įmonėje, ar ne, jie turi būti pasirengę vykdyti priežiūrą kaip atsakingi savininkai. Tai prasideda nuo dalijimosi informacija, tačiau dalijimasis turi būti aktyvus, o bendravimas turi vykti abipusiai. Perėjimas ir pokyčiai negali vykti, jei visi nėra informuoti apie tai, kas vyksta. Būdami būsimi savininkai, jie nori daugiau nei finansinės informacijos; jie nori žinoti apie vertybes, politiką, praktiką, strateginius tikslus, galimybes ir grėsmes horizonte.

Aktyvus mokymasis gali būti kelių formų: jauni šeimos nariai, nors ir nėra pasirengę prisijungti prie direktorių tarybos kaip visateisiai nariai, gali būti pakviesti būti valdybos stebėtojais. Tai tarsi pameistrystė, kurioje jie gali susitikti ir mokytis iš šeimos ir ne šeimos valdybos narių bei susipažinti su iššūkiais, su kuriais susiduria jų senas verslas ir kitos bendros įmonės. Kitos šeimos sukuria vadinamąją „Jaunesniąją valdybą“, kuri reguliariai susitinka su pagrindiniais vadovais, kad sužinotų apie dabartinius verslo iššūkius. Viena Jaunesnioji taryba kiekvienais metais imdavosi esamos problemos ir parengdavo ataskaitą apie rekomendacijas, kaip ją spręsti. Daugelis jų idėjų tapo didelėmis naujovėmis. Šios galimybės suteikė galimybę jauniems šeimos nariams pasiūlyti ESG ir tvarumo vertybes, kurios, jų nuomone, turėtų būti įtrauktos į verslą.

Mentorystės ir tobulinimo programos su aiškiais valdymo vaidmenų kriterijais.

Norėdami tapti lyderiais, jauni šeimos nariai turi ugdyti savo gebėjimus. Šeima turi investuoti į savo tobulėjimą ir pasiūlyti joms galimybes panaudoti savo mokymąsi. Aukščiau pateiktame pavyzdyje jauni šeimos nariai buvo skatinami tobulinti savo įgūdžius pasitelkiant instruktavimo, vertinimo ir švietimo programas, kurias apmoka šeima. Tapimas sėkmingo verslo savininkais ir šeimos turtų paveldėjimas atnešė didžiules pareigas, todėl kiekvienam šeimos nariui buvo protinga ugdyti verslo įgūdžius ir apsvarstyti galimybę dalyvauti šeimos valdyme; jie negalėjo būti pasyvūs stebėtojai.

Buvo aiškiai apibrėžti verslo ir šeimos valdymo vaidmenys, taip pat kvalifikacijos ir atrankos metodai. Šeimos nariai buvo kviečiami ruoštis imtis šių vaidmenų, o šeima turėjo aiškų planą, kaip pritraukti ateinančią kartą. Visa tai buvo aktyvios šeimyninio ugdymo ir ugdymo programos dalis.

Šeimos banko sukūrimas.

Šeimos įmonės dažnai turi investicinių fondų, o daugelis mano kalbintų jaunų šeimos narių galėjo dalyvauti priimant sprendimus dėl portfelio kūrimo, pavyzdžiui, atspindėdami ESG vertybes. Be to, šeimos nariai turėjo pateikti verslo idėjas ir net savo įmones į šeimą. Kai kurioms šeimoms parduodant savo palikimą įgytą verslą ir tapus investicinėmis šeimomis, jaunajai kartai buvo patikėta įtraukti šeimą į naujas investavimo galimybes. Kai kuriose šeimose vyresnioji karta buvo linkusi į paveldėtą verslą, o auganti karta tapo socialiniais investuotojais. Ši galimybė buvo pasiūlyta su tinkamais patikrinimais ir balansais, dažnai įtraukiant ne šeimai priklausančius patarėjus, kurie padėtų užtikrinti, kad pastangos būtų sėkmingos. Jauni šeimos nariai galėjo gauti šeimos turtą verslumo idėjoms, tačiau jie taip pat buvo atsakingi už tai, kaip jie buvo panaudoti.

Kadangi senas verslas ir steigėjų kartos verslumo lyderystė užleidžia vietą naujai kartai, jie pradeda pereiti nuo vieno lyderio su klestinčiu verslu į naują erą, kai yra keli giminingi šeimos savininkai ir dažnai reikia sukurti persvarstyti, kokiame versle jie užsiima, kokius tikslus plėtoti ir kaip tai padarys. Antrojo perėjimo dažniausiai imasi antrosios ir trečiosios kartos nariai, kurie patys tampa verslininkais ir pradininkais. Jų lyderystė yra mažiau matoma nei steigėjo, bet ne mažiau svarbi.

Šeimos turtas auga ne tik dėl aplinkybių arba imituojant steigėjos kartos sėkmę. Kiekviena nauja verslo šeimos karta turi išradinėti save iš naujo, o išradimas vyksta iš pajėgios, įsipareigojusios ir bendradarbiaujančios augančios kartos savininkų grupės. Vyresnioji karta turi juos paruošti, o paskui patikėti, kad jie tęs palikimą savaip. Kai jie yra pasirengę tapti lyderiais, šeimos turtas gali augti iš kartos į kartą.